Как придать импульс инновации

Для большинства управленцев из разных стран мира повышение производительности инновационной деятельности — один из самых сложных вопросов.

Шесть из десяти опрошенных топ-менеджеров считают, что их компании потеряли шанс удержать позиции на рынке. В основном, такое беспокойство связано с тем, что руководство их компаний не осознает значимость инновации как основы конкурентного преимущества.

Во время исследования 2017 года были опрошены 400 бизнес-лидера, которые, согласно их ответов, авторы разделили на две категории: передовые инноваторы и аутсайдеры инноваций. Проанализировав информацию, полученную от респондентов, достигших успехов в области инноваций, исследователи вывели общие черты, присущие истинно новаторским компаниям.

Вот три шага, которые должен совершить каждый CEO, который стремится повысить инновационный потенциал своей организации.

1. Выведите инновационную деятельность за пределы R&D-подразделения

Передовые новаторы воспринимают инновации как стратегическую деятельность, которой должна заниматься целая организация. Это является важнейшим фактором, который разграничивает две категории новаторов, давая «передовикам» статистически значимое преимущество. Во многих компаниях функции стратегического планирования и маркетинга чрезмерно сфокусированы на текущей деятельности и краткосрочных результатах, а потому, как правило, в них не замечаются первые сигналы, указывающие на вероятность «подрыва».

Обратимся к примеру Honeywell, которая на протяжении длительного времени занимала лидирующие позиции на рынке бытовых терморегуляторов. Ситуация кардинально изменилась, когда Nest, поняв, что представители молодого поколения хотят программировать температуру в комнатах и смотреть показатели с камер наблюдения через свои смартфоны, неожиданно для Honeywell предложила принципиально новый продукт. Последняя отреагировала, создав «умный» термостат. Однако если бы Honeywell привлекла к инновационному процессу широкий круг работников, то, вероятно, быстрее бы отреагировала на изменения потребностей потребителей. Такие разные компании, как Amazon, Gap и Superior Cabinets формируют из своих сотрудников бета-группы, призванные генерировать новые идеи или тестировать инновационные разработки.

2. Формируйте благоприятную для инновации культуру

Последовательное формирование культуры прозрачности и сотрудничества — еще один фактор, который отделяет передовых инноваторов от аутсайдеров (в статистическом выражении такое различие измеряется в соотношении два к одному). Респонденты более чем красноречиво высказывались в пользу важности закладки основ соответствующей культуры (особенно этот вопрос волновал тех, кто вошел в категорию аутсайдеров инновации).

В течение десятилетий гендиректора производителя медицинского оборудования Medtronic разъясняли содержание инновационных стратегий и отдельных инициатив на собраниях, которыми был охвачен персонал всех подразделений компании, работающий в разных регионах мира. Лидеры проектов оценивали ход выполнения показателей, которые касались как технических характеристик, так и качества обслуживания пациентов. Кроме этого, руководители могли выделять специалистов своих подразделений для участия в инновационных проектах, которые реализовывались в других структурах, что помогало преодолевать традиционные организационные преграды.

3. Измерять, измерять и еще раз измерять!

Высокорезультативные инноваторы уделяют огромное значение измерению производительности инновационной деятельности (и снова, статистически преимущество представителей когорты лидеров определялась соотношением два к одному). Компании, которые не используют продуктивно метрики, фактически «управляют» инновацией путем интуитивных предположений, надеясь на везение.

Руководителям, которые хотят улучшить систему измерения результативности инновационного процесса, стоит рассмотреть пример SaskCentral. Это финансовое учреждение оказалась в сложной ситуации из-за дерегуляции и появления новых конкурентов, которые опирались на цифровые технологии и новые бизнес-модели. Посвятив некоторое время укреплению отношений с клиентами и сотрудниками и реструктуризации своей операционной деятельности, SaskCentral начала ежеквартально анализировать «дорожную карту» своего инновационного процесса и рассматривать ход реализации отдельных проектов. Для этого использовался набор показателей, связанных с продуктами, клиентами и культурой. За время, прошедшее со старта этой трансформации, компания достигла самого высокого уровня доходов за всю свою истор

Комментировать

Ваш e-mail не будет опубликован.