Очень часто встречаются компании, более или менее успешные, в которых руководство разочаровано, как в работе собственной маркетинговой службы, так и в маркетинге, как таковом. Когда начинаешь выяснять, откуда возникает это разочарование, то сначала получаешь ответ, вроде «Маркетинг не оправдал надежд, которые на него возлагали» в тех или иных вариациях.
Если же копнуть глубже, то можно выделить две основных причины, по которым не оправдываются надежды руководства и/или владельцев предприятия на маркетинг. По большей части, разочарование наступает в силу той или иной комбинации этих двух причин. Именно эти причины и хотелось бы обсудить.
Причина №1. Отсутствие целей или неверное целеполагание.
Довольно распространенная ситуация. На определенном этапе деятельности компании руководство приходит к выводу: «Нам нужен маркетинг». Далее ставится задача перед кадровым подразделением, находится для начала руководитель будущей маркетинговой службы, подыскиваются сотрудники, и, в лучшем случае, ставится цель примерно такого типа: «Обеспечить поддержку продаж и заниматься маркетингом».
В худшем случае, даже такая цель не ставится, а на созданную службу сбрасывается вся деятельность, которая может относиться к маркетингу, по мнению руководства. Наиболее часто в этот список попадает рекламная и выставочная деятельность, и неструктурированые аналитические задачи вроде сравнения ассортимента и цен конкурентов. Если вся деятельность маркетингового подразделения остается в изначально определенных границах, то через какое-то время руководитель задается резонным вопросом: «Зачем мне маркетинг, если все, то же самое мы делали и без него? Ну, пусть чуть хуже, но, все-таки делали». И, естественно, приходит к выводу, что от маркетинга толку никакого, а достаточно одного-двух ребят, которые будет заниматься рекламой и организовывать участие в выставках.
В данной ситуации видны несколько основных ошибок. Ошибка руководителя, как инициатора создания службы заключается в том, что изначально цель создания маркетингового подразделения либо не была определена, либо была определена нечетко. Соответственно, круг задач новой службы размыт, ответственность тоже не определена, а результаты деятельности ну никак не соответствуют ожиданиям, потому что ожидания не сформулированы. Ошибка руководителя маркетинговой службы в данной ситуации в том, что он не стал ни уточнять функциональные обязанности, ни планировать и формализовывать деятельность своего подразделения, а ограничился безынициативным выполнением задач руководства.
Причина №2. «Башня из слоновой кости».
Маркетинговое подразделение работает изолированно от других функциональных подразделений компании, периодически выдает какие-то результаты, которые представляют интерес, но не оказывают никакого влияния на положение компании на рынке. И в какой-то момент времени у руководителя компании возникает вопрос: «Что мне толку от этих отчетов, если на результатах деятельности компании это не отражается?» В чем ошибка?
Очевидно, в отсутствии взаимодействия с другими подразделениями, в первую очередь с отделом продаж. Причем не только согласование действий, но и просветительская и PR деятельность внутри компании. То есть, и другие службы и руководство должно быть в курсе, во-первых, чем занимается отдел маркетинга, и, во-вторых, к каким результатам должна привести текущая деятельность маркетинга, в какие сроки, и что для этого еще придется сделать. Когда в компании будет понимание маркетинговой функции, служба маркетинга перестанет восприниматься как непонятное подразделение, производящее бессмысленные действия.
Почему необходимо поднять эту тему сейчас? Все просто. Сейчас, на волне кризиса, во-первых, компаниями пересматривается состав и роль службы маркетинга, и, во-вторых, предыдущие планы и стратегии стали неактуальны и возникла необходимость в их изменении. И это является возможностью изменить ситуацию в лучшую сторону, если, конечно, правильно этой возможностью воспользоваться.
