Насущный вопрос всех руководителей отделов продаж, генеральных директоров и собственников бизнеса – как эффективно подбирать качественных специалистов по продажам. Рекомендации адресованы тем, кто умеет использовать конкуренцию специалистов по продажам как двигатель результатов. Кто умеет заниматься селекцией, понимает, как это делать, получая с рынка лучшие трудовые ресурсы. Ну, или если вы подбираете новую команду в отдел продаж, по тем или иным причинам занимаясь подбором персонала.
Интервью и много минусов
Итак, необходимо наладить процессы подбора персонала. Очевидный вариант – устраивать череду собеседований, вопросы типа «Что такое продажа?», «Как вы продаете?» и т.п. призваны раскрыть сильные стороны кандидата. И вы пытаетесь подойти к вопросу настолько тщательно, насколько это возможно. Ну и, кроме того, вы верите в свою проницательность: вы же руководитель!
Но в такой тактике есть несколько существенных минусов.
Во-первых, знать определение продаж и продавать – не одно и то же, да и вопросов, которые могут показать кандидата в деле, нет.
Во-вторых, впечатление на собеседовании и дальнейшее поведение стажера на работе каждый день часто не совпадают.
Наконец, в-третьих, затрачиваемые ресурсы на отдельное собеседование каждого кандидата зашкаливают.
По статистике, для подбора одного качественного кандидата требуется провести в среднем не менее 16 собеседований по 45 минут каждое. И вряд ли ситуация изменится в среднесрочной перспективе.
На продавца получается 12 часов рабочего времени лиц, принимающих решение в компании. Людей, которые нужны для развития продаж и добычи прибыли. И даже настолько тщательный отбор не гарантирует того, что сотрудник, прекрасно показавший себя на собеседовании, на самом деле просто заранее не заучил «правильные» ответы на вопросы, которые вы планируете ему задать в интервью.
Возникает вопрос: как проверить кандидата до допуска его к «телу клиента»?
Центры оценки
Решение есть – центры оценки. В целом в этой технологии можно выделить четыре этапа:
1. Формирование портрета кандидата. Напишите, по каким признакам вы поймете, что это ваш кандидат. Составьте чек-лист оценки. Затем присвойте каждому параметру свой вес, получите соответствие чек-листу в процентном выражении. Договоритесь о плановом значении соответствия этому чеку, при котором вы понимаете, что это подходящий для работы сотрудник.
2. Создание центра оценки. Составьте на основании этого чека задания, по которым вы сможете проверить соответствие кандидата вашему чек-листу. При составлении центра оценки подумайте, как вы «продадите» кандидатам идею работы в вашей организации.
3. Центр оценки. Проведите оценку кандидатов. Помните, что решение лучше принимать коллегиально. Пригласите сторонних экспертов по подбору продающего персонала для формирования разносторонней профессиональной оценки. Экономьте время: сразу отсейте неподходящих соискателей, предложив выполнить принципиальное для этой позиции задание.
4. Проведение собеседований. Вы уже посмотрели кандидата в деле и знаете, на что он способен. Вам осталось определить личную мотивацию сотрудника и его психологическую совместимость с будущим руководителем посредством личной беседы. Поговорите об интересах, расскажите о себе. Помните, что не только вы, но и вас выбирают. В среднем на одном центре оценки вы проведете качественную проверку 30 кандидатов, из которых, скорее всего, от двух до четырех вы будете готовы взять в команду. Из тех, кому вы предложите работать в вашей компании, 95% с радостью согласятся, ведь они через столько прошли для этого! И все это за четыре часа, не считая времени на подготовку. Согласитесь, это существенная экономия времени руководителя.
Пять Практических советов
1. Не судите по себе. Например, если вы имеете аналитический склад ума, и этот аспект, как вам кажется, предопределил ваш успех в работе, это не значит, что на позицию продавца нужны исключительно кандидаты успешно прошедшие тесты на аналитические способности.
Во-первых, ваш путь к успеху – не единственный.
Во-вторых, по статистике, не более 10% успешных продавцов способны эффективно управлять отделом продаж, что абсолютно не мешает им продавать много и качественно.
2. Выбирайте лучшее. Иногда результаты центра оценки могут быть значительно выше или ниже плановых значений. Многие либо берут всех, либо никого. Это ошибка! Возможно, вы просто неправильно сформулировали ожидания. Выбирайте с центра лучших кандидатов относительно друг друга.
3. Ищите брильянты среди грязи. Лучшие продавцы – зачастую неудачники по жизни. У кого-то очевидный провал в личном плане, кого-то отчислили из института, дефект речи, сидит без работы больше года, пенсионер и т.п.
Такие кандидаты зачастую не проходят центр оценки за счет своих проблем, мнимой неблагополучности. Но на поверку, получив возможно единственный шанс в жизни, они буквально «рвут» рынок на одном энтузиазме. Сначала мотивация – потом исполнение.
4. Принимайте решение как можно раньше. Многие выдерживают паузу три дня, прежде чем сообщат о своем решении успешному кандидату. Мол, не солидно сразу соглашаться, кандидат должен почувствовать ваш тщательный подход. В итоге не менее 30% успешных кандидатов уходят к конкурентам не потому, что вы им понравились меньше, а потому что устали от неопределенности. Если вы понимаете, что соискатель подходит под ваши критерии, – приглашайте на работу прямо на собеседовании.
5. Не жгите мосты. Сообщайте об отказах быстро, корректно и открыто. Сообщать неприятную новость об отказе с его истинными причинами должен, по понятным причинам, руководитель или главный специалист по персоналу, который входил в оценочную комиссию. Кандидаты, хорошие и плохие, склонны обмениваться мнением о работодателях. Ваша репутация – определяющий фактор успешности последующих центров оценки.
И еще помните: вы работаете с ценными кадрами, вы уже инвестировали в них, организовав корпоративное мероприятие с кофе-брейками, арендой зала, оплатой услуг сторонних консультантов… И если вы отобрали их, значит вам должна быть небезразлична их судьба в вашем отделе продаж. Прежде чем набирать кандидатов, требуется подумать над тем, что с ними будет происходить, когда они придут в вашу команду. Кто будет заниматься их адаптацией на рабочем месте, кто будет их наставником и как тренировать их навыки продаж.
Все это вы можете сделать сами, потратив на отработку процесса несколько месяцев, а можете пригласить специалистов, которые наладят эти процессы в вашей компании за пару недель – решать вам, но, в любом случае, самое интересное еще впереди!
